(二)施工总承包管理与施工总承包模式的比较
1.工作开展程序不同
施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招投标，然后再进行施工。而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可对其进行招标。
2.合同关系
正如前述，施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同。
3.分包单位的选择和认可
一般情况下，当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包含同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的任务和责任。如果施工总承包管理单位认为业主选定的某个分包人确实没有能力完成分包任务，而业主执意不肯更换分包人，施工总承包管理单位也可以拒绝认可该分包合同，并且不承担该分包人所负责工程的管理责任。而当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。
4.对分包单位的付款
5.对分包单位的管理和服务
施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。对于施工总承包管理单位或施工总承包单位提供的某些设施和条件，如搭设的脚手架、临时用房等，如果分包人需要使用，则应由双方协商所支付的费用。
6.施工总承包管理的合同价格
施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费(通常是按工程建筑安装工程造价的一定百分比计取)，而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。分包合同一般采用单价合同或总价合同。施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：
·合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据;
· 所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利;
· 在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。
lZ201042 掌握建设项目工程总承包的模式
一、建设项目工程总承包的内涵
二、国际建设项目工程总承包的组织
三、建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序
工业建设项目、民用建筑项目和基础设施项目的工程总承包各有其特点，但其从招标开始至确定合同价的基本工作程序是类似的，以下工作步骤仅供参考。
1.业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。项目建设纲要或设计纲要可包括如下内容：
· 项目定义;
· 设计原则和设计要求;
· 项目实施的技术大纲和技术要求;
· 材料和设施的技术要求等。
2.建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。
3.设计评审。
4.合同洽谈，包括确定合同价。
在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而工程总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。
四、建设项目工程总承包方的工作程序
建设项目工程总承包方的工作程序如下(参考《建设项目工程总承包管理规范》GB/T50358——2005) 。
1.项目启动：在工程总承包含同条件下，任命项目经理，组建项目部。
2.项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议;发表项目协调程序，发表设计基础数据;编制计划、采购计划、施工计划、试运行计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等。
3.设计阶段：编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查，编制施工图设计或详细工程设计文件。
4.采购阶段：采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续。
5.施工阶段：施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算。
6.试运行阶段：对试运行进行指导和服务。
7.合同收尾：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务;缺陷通知期限满后取得履约证书。
8.项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目″崽结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。
1Z20l043 掌握物资采购的模式
工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如：
● 业主方自行采购;
● 与承包商约定某些物资为指定供货商;
● 承包商采购等。
1Z201044 了解设计任务委托的模式
设计任务的委托主要有两种模式，即：
● 业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。
● 业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。
1Z201045 了解项目管理委托的模式
在国际上项目管理咨询公司(咨询事务所，或称顾问公司)可以接受业主方、设计方、施工方、供货方的建设项目工程总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程咨询(工程顾问)服务。
● 业主方自行项目管理;
● 业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务;
● 业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。
1ZZ01050 建设工程项目管理规划的内容和编制方法
1ZZ01051 熟悉建设工程项目管理规划的内容
一、建设工程项目管理规划的内容
建设工程项目管理规划一般包括如下内容：
1.项目概述;
2.项目的目标分析和论证;
3.项目管理的组织;
4.项目采购和合同结构分析;
5.投资控制的方法和手段;
6.进度控制的方法和手段;
7.质量控制的方法和手段;
8.安全健康与环境管理的策略;
9.信息管理的方法和手段;
10.技术路线和关键技术的分析;
11.设计过程的管理;
12.施工过程的管理;
13.价值工程的应用;
14.风险管理的策略等。
建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的;在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此，建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。
举行迎接香港回归庆典的香港会展中心在建设开始时，于1994年编制了建设项目管理规划，其主要内容如下：
1.项目建设的任务;
2.委托的咨询(顾问)公司;
3.项目管理班子的组织;
4.合同的策略;
5.设计管理;
6.投资管理;
7.进度管理;
8.招标和发包的工作程序;
9.有关的政府部门;
10.工程报告系统;
11.质量保证系统和质量控制;
12.竣工验收事务;
13.项目进展工作程序;
14.风险管理;
15.信息管理;
16.价值工程;
17.安全;
18.环境管理;
19.不可预见事件管理。
二、《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-2006)对项目管理规划大纲和项目管理实施规划内容的规定
(一)项目管理规划大纲的内容
(二)项目管理实施规划的内容
